Aus dem Inhalt

Inhaltsverzeichnis

Vorwort
1 Betriebe im Transformationsprozess
1.1 Die Zielsetzung der Handlungshilfe
1.2 Der Prozess der Transformation
1.3 Das Leitbild des transformierten Betriebes
1.4 Ein Beispiel guter Praxis
1.5 Transformationsmanagement: Wege zum transformierten Betrieb
1.6 Der Beitrag von Organisations- und Personalentwicklung zur Transformation
1.7 Die betriebliche Umsetzung von strategischer Personal- und Organisationsentwicklung
1.8 Gruppenarbeit als Motor der Kompetenzentwicklung
2 Entwicklungsförderliche Arbeitsgestaltung als Grundlage von Organisations - und Personalentwicklung
2.1 Die Arbeitsaufgabe als Schlüssel zur Arbeitsgestaltung
2.2 Weg vom one-best-way der Arbeitsgestaltung – hin zum Angebot von Alternativen
2.3 Differentielle und dynamische Arbeitsgestaltung
2.4 Die Gruppe als Subjekt der Arbeitsgestaltung
2.5 Andere lernförderliche Arbeitsformen
2.6 Kompetenz und Beteiligung
2.7 Arbeit die gesund macht
2.8 Ein neuer Blick auf die Arbeitszeit: Lernzeit und Arbeitszeit
2.9 Personalentwicklung als Querschnittsaufgabe
2.10 Entwicklungsorientierte Entgeltformen
3 Praxis der Organisations- und Personalentwicklung: Vorgehen und Methoden
3.1 Von der Bedarfsanalyse zur Personalentwicklungsmaßnahme
3.2 Arbeitsanalyse
3.3 Ziele und Anforderungen: Anforderungsprofil
3.4 Kompetenzformen und Potenziale: Qualifikationsprofil
3.5 Kompetenzformen, Methoden und Instrumente
3.6 Zur Verbreitung beteiligungsorientierter Personal- und Organisationsentwicklung
4 Eine kleine Geschichte zur Organisations- und Personalentwicklung
4.1 Handeln unter Druck: Der Betrieb in der Krise
4.2 Das erste Jahr – Der schmerzhafte Angang
4.3 Das zweite Jahr – Rückzug aufs Kerngeschäft
4.4 Das dritte Jahr – strukturierte Planung im Projektstil
4.5 Das vierte Jahr – Veränderung wird zur Gewohnheit: Systematische Personalentwicklung 
5 Betriebsräte in Organisations- und Personalentwicklungsprojekten
5.1 Beteiligungsinstrumente für Betriebsräte
5.1.1 Beteiligungsstrategie-Card
5.1.2 Szenario-Technik für Betriebsräte
5.1.3 Werkzeugkasten KompE-Q-BR
5.1.4 Checkliste für Betriebsräte zur Qualifizierung und Kompetenzentwicklung
5.2 Betriebsrats-Rolle in der Organisations- und Personalentwicklung
5.3 Rechtliche Handlungsmöglichkeiten nach BetrVG
Anhang
Literaturhinweis
Glossar

Textprobe: Vorwort

Betriebsräte die eine vorausschauende Unternehmens und Betriebsentwicklung fordern haben derzeit keinen leichten Stand. In vielen Betrieben wird von der Hand in den Mund gelebt nach dem Motto ”Was kümmern uns langfristige Planung und Entwicklung, wer weiß ob es uns in drei Jahren noch gibt”. Strategisches Management und längerfristige Planung erscheinen als ein Luxus. ”Kurz und knapp!” so könnte die Situation vielerorts beschrieben werden: Kurzfristiges Denken und knappe Budgets. Die Fertigungsbetriebe produzieren weiter in einem turbulenten Umfeld. Mehr Wettbewerb, neue Technologien, Internet und e-business verlangen Veränderungen und Anpassungen der Organisation. Anspruchsvolle Kunden und Produkte erfordern (neue) Dienstleistungen wie technische Hotlines und Betreuung noch nach dem Verkauf (”after-sales-service”). Geldgeber wollen hohe Renditen, vorsichtigere Banken - mit Basel II - oft höhere Zinsen. Schwankende Absatzmöglichkeiten erfordern anpassbare Kapazitäten und oft auch solche Preise.

”Nichts ist so dauerhaft wie der Wandel”. Wissen, das heute die Grundlage wirtschaftlichen Erfolges bildet, veraltet rasch. Deshalb wird Lernen wichtiger. Die EU Mitgliedstaaten haben sich deshalb 2000 in Lissabon auf die Förderung lebenslangen Lernens zur Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit und auf eine Entwicklung zur ”wissensbasierten Ökonomie” verständigt. Eine rasche Umsetzung ist gefragt. Doch leere Kassen, Technologiesprünge, Globalisierung und Konjunkturwellen erschweren Bildungs- und Berufsbildungseinrichtungen die Planung und aktuelle Bereitstellung von Qualifikationen und Kompetenzen. Der PISA-Schock wirkt nach. Handlungsbedarf ist überall gleichzeitig: in der Bildungs-, Sozial-, Gleichstellungs-, Familien-, und Einwanderungspolitik. Besonders die Bevölkerungsentwicklung ist berechenbar. Schon bald wird Nachwuchsmangel ein Hauptthema sein. Um die Lücke zu schließen, können mehr Ältere länger als heute arbeiten, die Frauenerwerbsquote erhöht, Neubürger und Immigranten integriert werden. Arbeit und Familie können besser vereinbart, Industriearbeit attraktiver gestaltet werden.

Unternehmen und Betriebe, die alleine auf den Arbeitsmarkt setzen, laufen Gefahr in absehbarer Zeit bei der Suche nach Fachkräften resignieren zu müssen. Sie gehen das Risiko ein, Teile der Fertigung oder ganze Standorte zu verlagern und damit - meist wohl unumkehrbar - Arbeits- und Ausbildungsplätze zu ”exportieren”. Dagegen muss heute schon etwas getan werden. Erfolgreich ist der Betrieb, der sein Fach und seine Prozesse beherrscht, aber dabei nicht stehen bleibt. Die Zukunftsfähigkeit liegt im Können und Wollen der Beschäftigten. Sie sind Träger der Basis- und Schlüsselkompetenzen. Aus ihren ”Humanen Ressourcen” wird der Wert geschöpft. Diese Fähigkeit muss erhalten und entwickelt werden. Und mit den Kompetenzen ist gleichzeitig auch die Organisation zu entwickeln und angemessen umzugestalten. Gefragt ist ein Management, das die ”Ressourcen” Engagement und Können, Beteiligungs- und Leistungsbereitschaft der Beschäftigten nicht nur fordert sondern auch fördert. Verantwortung zeigt sich darin, wie kontinuierlich die vorhandenen Ressourcen entwickelt werden. Die Tarifparteien haben dies erkannt und in einer ganzen Reihe von Qualifizierungstarifverträgen, - zuletzt für die Metallbranche in Nordwürttemberg- Nordbaden - zukunftsweisende Rahmenbedingungen geschaffen. Sie müssen betrieblich umgesetzt und mit Leben erfüllt werden.

Besonders die Betriebsräte sind gefordert. Ihr Blickwinkel ist örtlich und standortbezogen. Im Interesse der Beschäftigten suchen sie Antworten auf die aktuellen Herausforderungen im Betrieb und vor Ort. Deshalb fordern sie langfristige Ertragssicherung und nicht kurzatmigen shareholder value. Vor die Wahl gestellt, entscheiden sie sich für eine beteiligungsorientierte Entwicklungs- und Innovationsstrategie. Neben eingeübter Beteiligung verlangt das - einhergehend mit der Verbesserung der Prozesse - eine in den Zielen abgestimmte kontinuierliche Personalentwicklung. So können beide gewinnen, die Beschäftigten und der Betrieb. Ein Element der ”Fabrik der Zukunft” sind Betriebsräte, die das Lernen fördern. Als ”Bildungscoaches” beraten sie ihre Kolleginnen und Kollegen zu Qualifizierung und Karrieremöglichkeiten, und sie gestalten den passenden Rahmen im Betrieb mit. Gemeinsam mit dem Management und den Beschäftigten entwickeln sie Lösungen für die betriebliche Umsetzung des lebensbegleitenden Lernens. Sie haben erkannt: Kontinuierliche personale Entwicklung - konsequent umgesetzt in betriebliche Organisationsentwicklung - stärkt die Zukunftsfähigkeit der Betriebe. Eine lohnende Investition für alle!